経営者と現場に生じていた目的意識の乖離。
着手したのは、そのすり合わせから。

男性ばかりの技術者集団に、なぜ女性向け商品なのか。プロジェクトは、現場の納得が得られないまま始まろうとしていた。経営者の意図が、現場に伝わっていなかった。目的が共有されないまま進めても、一つひとつの判断に軸が生まれない。最初の仕事は、商品設計ではなく、この事業の意義と目的を全員で確認することだった。

知識より先に、共感を。
——男性スタッフが女性向け商品を自分ごと化するまで

女性のことは分からない——その固定観念の壁を超えることを、まず男性スタッフにチャレンジしてもらった。メンバー自身がペルソナとカスタマージャーニーマップを組み立て、女性の心理や行動を想像する時間を最初にしっかりと設ける。何に価値を感じ、どこに不満を持つのか——自ら考え、追体験していくことをプロジェクトの出発点とした。この積み重ねのなかで、女性向けヘアケアが少しずつ自分ごとになっていった。男性だから分からない、ではなく——ユーザーの気持ちに寄り添いたいという意識が、いつの間にかチームの共通言語になっていた。

差別化の軸は、業界慣習への問題意識。
彼ら自身が持っていた疑問を、商品の軸に。

商品の差別化をどこに置くかという議論のなかで、開発メンバーから業界の慣習に対する不満が出てきた。中身はほとんど変わらないのに、効果の不確かな成分を足して高い価格帯に見せる。そうした業界の慣習に、彼らは疑問を持っていた。この問題意識は、他社にはない商品の軸になる。そう判断し、差別化の中心に据えることを提案した。

自分たちだからこその「真面目さ」と「愚直さ」。
それを商品自体に落とし込む。

業界慣習への問題意識、その自分たちの差別化ポイントをどのように商品に落とし込むのか。成分にこだわるのはもちろんだが、それだけでは気づいてもらえない。そこで、導き出したのが、配合成分の開示。さらに、強くそのブランドメッセージを訴求するために、成分一覧自体をパッケージデザインとして仕上げるアイデアに至った。こうして、メンバー自身が弱みだと思っていた、研究開発出身者であるがゆえの「真面目さ」と「愚直さ」は、ブランド自体の象徴的な差別化ポイントとなり、プロトタイプは完成した。

介護事業の会社が、ゼロから民間学童を立ち上げる。
ブランド・空間・仕組み、すべてをゼロから設計。

MANABASEは、介護事業の創業者であった女性が、働きながら子育てをした経験から、その苦労を次の世代に味わってもらいたくないという強い想いが立ち上げの根幹にある。塾、習い事、宿題…など、すべてがバラバラの施設で送迎も行い、それぞれに費用を支払い、忙しい母親は子どもと笑顔で向き合う時間もつくれず疲弊していく。「放課後の子どもに必要なことをひとつの場所で。まるごと任せて、一緒に子育てできたら」——その願いが、民間学童という構想になった。

開業後に働く大学生たちを、プロジェクトメンバーに。
「自分たちでつくった」という実感が、運営の強さになる。

運営の主戦力として、近隣大学の学生を迎える前提があった。そこで私たちは、プロジェクトそのものを開業後に働く予定の学生たちと一緒に進めることに。子どもの気持ちを一番鮮明に記憶している彼らだからこそ出てくるアイデアがあると同時に自分ごと化こそが、主体的な参加を最大限引き出すとの考えからである。子どもの気持ちに共感し、どんな施設が楽しく学びたくなる場所なのか、一方で、親御さんの気持ちや子どもの成長を願う気持ちから、あるべき施設ビジョンを具体的にしていった。それと同時に、オーナーの根幹にある思想や哲学から逸れないように——この両立が、ファシリテーションの肝となった。

たどりついたコンセプトは「あそびをまなび、あそびでまなぶ。」、この思想を、ブランドストーリー・ロゴ・キャラクターデザイン・空間デザイン・サービス内容まで、徹底してブラさずに落とし込んだ。

考え抜かれたブランドが効果を発揮する
集客とスタッフ教育

開業以来、年間会員も夏休み会員も常に満席が続いており、その根幹にあるのは、ブランドの子育てに対する思想や哲学に共感してくださる親御さんからの根強い支持だ。親御さんの支持を得るためには、ブランドの価値を本質から理解し、それを体現できるスタッフの存在が必須。実は、ブランドの哲学が明確であるがゆえに、スタッフ教育自体もやりやすくなり、また、スタッフ自身も後ろ盾となる哲学があるため、自信を持って施設の代表としての立ち振る舞いができ、その結果、顧客のブランド体験が魅力的になるという好循環が生まれる。現在は、フランチャイズ展開もスタートし、長久手・豊橋・尼崎・宇都宮と徐々に加盟店も広がっており、さらに2026年には、姉妹ブランドとなる放課後等デイサービス「MANABASE ONE」の立ち上げも控えている。

最初に着手したのは、
プロジェクトメンバーとのお店巡りと、ユーザー視点の共有。

コロナを機にBtoCへの参入を決断した永楽堂。しかし、BtoBでクライアントの依頼に応えるパン作りに特化していたため、自分たち主導でアイデアを形にする経験がないという課題があった。そこで、最初にやったのは、商品企画でもコンセプト設計でもなく、プロジェクトチーム全員で、名古屋・東京の人気店を一緒に巡ること。お店のどこに心が動いたのか。自分たちはどんな体験を提供したいのか。ユーザーとしての感覚に共感し、その感度を合わせることに、まず徹底的に時間をかけた。

弱みだと思っていた"町のパン工場"を、最大の差別化ポイントに。

「BtoBしかやってこなかった」は、裏返せば「他のカフェには出せない研究開発の深度」だった。ホテルや喫茶店に長年パンを納め続けてきた歴史と、冷凍パンで磨いてきた技術力。社内ではマイナスだと思われていたそのことが、BtoCにおいても、ブランドの核になると判断した。たどりついたのは、「パンを見て、食べ比べて、こだわりを味わうカフェ」というポジション——Panlab（パンラブ）。「lab」には研究所の意味と、LOVEの読み方を掛け合わせ、パンへの愛を込めた。

プロジェクトメンバーが自分ごと化し、
プロジェクト推進のノウハウを身につけるために、
店舗デザインも制服も全員で考える。

空間設計では、まだ何もない現場に入り、床にテープを貼り、仮設テーブルを持ち込むなどして、テーブルの高さ、動線の流れ、素人にも分かるように仮置きしながら一つひとつ確認した。メニューを開発し、制服を選び、食器も全員で決めた。全員が手を動かした経験が「自分たちがつくった」という実感になり、オープン後に店を動かす推進力へと変わる。プロジェクトを回すノウハウごと、会社の資産にすることがゴールだったためだ。

プロジェクトメンバーと社内スタッフの意識の乖離を埋めるために、
方針発表会でのチームビルディングと情報共有に参加。

プロジェクトが進むにつれ、チームメンバーと、プロジェクトに関わっていない社内スタッフとの間に温度差が生じていた。この社内の温度感のズレを放置したままオープンしても、会社の象徴となりうる実店舗は成功とは言えない。方針発表会に参加させていただき、プロジェクトの意義と進捗を全員に共有するチームビルディングを実施した。こうして生まれた「全員が当事者」という感覚が、この店の運営を支える未来につながる。

誰も経験したことのないアイデア出しやチャレンジの文化を、
社内に浸透させるための工夫。

職人と販売事務のスタッフが中心の会社に、議論やアイデア出しの文化はなかった。いきなり「発表してください」では、身構えてしまい、ポジティブで活発な場にはならない。そこで取り入れたのが、付箋に書く時間を確保し、静かに考えてもらうこと。そして、ぬいぐるみを持ち込んで、それを投げることで次に発表する人をランダムに決めていくゲーム要素を取り入れた会議方法だ。発表へのハードルは変わらないものの、張りつめた空気が砕けることで、失敗したらどうしよう、という意識よりも、リラックスして自由に会話して良いという空気感を作っていった。

物静かな人ほど、強く熱い想いを持っている可能性に気づき、
その熱意を大切に育む取り組みへ。

発言の少ない職人から、驚くようなアイデアと言葉が出てくる場面が多々あった。口数が少ない人は、外からは何を考えているか見えない。だが場の設計を変えた途端、実に豊かな熱量が現れた。とりわけ職人は、この仕事を選んだ理由に強い想いを持っている方が多い。場の空気とキッカケを設けること、そして、その可能性の種を大切に育てることが重要だと感じられる取り組みとなった。

ブランドをローンチして終わりではなく、
継続して社内メンバーで育て続けられるように。
重要なのは、ブランドの存在意義・価値観の腹落ち。

ブランドストーリー・ロゴ・Webサイト・SNS・接客ルール・修理カルテ——すべてをスタッフ全員で組み立てた。やがてこちらが頼んでもいないことが起き始めた。修理で出る木の削り屑が良い香りだから、香り袋にして差し上げてはどうか——そんなアイデアを、スタッフが自ら考えて持ってきた。言われたからやるのではなく、ブランドの存在意義と価値観が、しっかりと腹落ちしており、日々の業務でそれが意識されているからこそ、アイデアが生まれ、行動に移す原動力になる。

大学・学生・経営者を結びつける
新規事業共創プラットフォーム「3×3 cross（サザンクロス）」。

中部大学・学生・OB企業経営者をつなぐ共創の仕組みを設計し、名称を「3×3 cross（サザンクロス）」とした。仕組みづくり、大学へのプレゼンから承認取得まで伴走し、プロトタイプとして学生×佐橋工業社員の混合チームによるデザイン思考を学ぶ講義を実現。

佐橋工業の技術職社員と学生が共に学び、
アイデアを出し合うデザイン思考の講義。

学生と技術職社員を混成したチームで、デザイン思考の講義を約半年間行った。デザイン思考の基礎基本のインプットからスタートし、その後は、日々の暮らしの中から解決したい課題を設定し、そのプロダクトアイデアをつくる体験型の講義とした。学生の柔らかい発想力と現実的な開発視点から考える技術職スタッフとの組み合わせで、互いに刺激や発見の多い時間となった。

学生から自主的に提案された
ビジネスコンテストへの参加。

プロジェクトの終了も間近になった時期に、想定外の提案が学生たちからあった。「ここで考えたものをビジネスコンテストに出したい」。与えられた課題をこなすだけではなく、自分たちで、さらにハードルを上げた取り組みに昇華してもらえたことは、まさに、今回のプラットフォームが目指す、「大学×学生×企業・経営者」がクロスすることで、化学反応が起こり、新たなビジネスを生み出す可能性があるというビジョンの手触りが感じられた結果となった。

当たり前すぎて気づいていなかった、
オーナーの保育への想いと哲学が、ブランドの根幹だった。

長年保育に携わってきたオーナーにとって、子どもへの想いは「当たり前のこと」として積み上がっていた。しかし外から聞けば、それは深い哲学だった。子どもの成長をじゃましない。できないことをできないと決めつけない。その積み重ねを丁寧に言語化していくことから、新設園「さんぽんぎこども園」のブランド設計は始まった。すでに持っているものを掘り出すことが、最初の仕事だった。

子どもの成長をじゃましないという思想を落とし込んだ、
コンセプト「できた！の宝探し」。

子どもが自分で何かを成し遂げた瞬間——そこをいちばん大切にする場所として、コンセプトを定めた。「できた！の宝探し」。難しい言葉を使わず、保護者にも子ども本人にも届く言葉として立ち上げた。保育への哲学が、共感されやすいひとつの言葉になった瞬間だった。このコンセプトが生まれたことで、以降の設計判断のすべてに軸が通った。

コンセプトである「できた！」を散りばめた、
クラス名称や空間デザイン。

言葉だけのブランドにしない——子どもが毎日過ごす場所そのものが、コンセプトの体現になるように設計した。クラスの名称にも、廊下や部屋の空間デザインにも、「できた！」の体験が積み重なる仕掛けを散りばめた。子どもが園の中を歩くだけで、小さな達成感と発見が生まれる。コンセプトが、体験として空間に溶け込んでいる。

目指す高価格帯ヘッドスパを成立するために
ブランドとして必要なことを整理するところからスタート。

価格帯を上げることは、価値を上げることとイコールではない。単に料金を上げても、それに見合う体験と信頼が伴わなければ、お客様はついてこない。高価格帯のヘッドスパとして支持されるために何が必要かを分解し、どこから手をつけるべきかを整理することから関わりが始まった。

ユーザーの本質的な悩みや課題を紐解き、たどり着いたのは、
「首上トータルケアサロン」というポジショニング。

たるみやシワが気になる。睡眠の質が落ちた、髪がパサつく……首から上が原因で現れる悩みは多い。しかしその悩みは、美容外科・マッサージ・ヘッドスパ・美容室——と、別々の場所でバラバラにケアされる。実はこれらは互いに影響し合っているのに、まるごと相談できる場所がないのではないか。この気づきから、「首上トータルケアサロン」というポジションが生まれた。ユーザーが口にしやすい表面の悩みの奥にある本質を捉えることで、競合他社が立っていない場所に、ブランドの旗を立てることができた。

カテゴリーの垣根を超えて
トータルでご依頼いただくことで可能になる、
揺らぎないトータルブランド戦略。

コンセプト設計・空間・発信・メニュー設計——ひとつの領域だけを切り取って依頼されると、全体の一貫性を担保することが難しくなる。人類株式会社がSARAと関わるのは、カテゴリーをまたいでトータルで伴走するからだ。発信のトーンも、空間の印象も、サービスの設計も、すべてが同じ方向を向いているとき、お客様が感じる「ここでなければ」という確信が生まれる。